Met ome Leen mocht ik de balans opmaken

Mijn ome Leen bestierde in de vorige eeuw een kruidenierswinkel aan de Telefoonstraat in Zuidlaren. Op 31 december van ieder jaar sloot hij de winkel de hele dag. Dan gingen hij en zijn vrouw – mijn tante Gerda – de balans opmaken. Soms hielp ik mee. Heel gestructureerd telden wij alle producten in de schappen. Ome Leen noteerde alles in een groot boek. Daar hield hij bij wat de inkoopprijs per product was. Aan het einde van de dag berekende hij de totale waarde van de voorraad op basis van de inkoopprijs en kon hij het eerste deel van de balans opmaken.

Maar met alleen het tellen van de voorraad heb je nog geen complete balans. Want ome Leen had ook klanten die al wel hun boodschappen in huis hadden, maar de rekening nog niet hadden betaald. ‘Op de pof’ noemde hij dat. Nu noemen we dat debiteuren. En dubieuze debiteuren als hun betaling uitblijft. Ook ome Leen had nog te betalen rekeningen liggen van leveranciers bijvoorbeeld. Hij genoot dan leverancierskrediet.

Wanneer wij klaar waren met het tellen van de voorraad, was ome Leen nog lang niet klaar. De balans was immers nog niet af. Zo moest hij zijn kasgeld nog tellen, de bankrekeningboekjes nalopen en bedenken wat er nog aan belastingbetalingen te wachten lag (latente vennootschapsbelasting).

Financiële foto zegt niets

Al met al veel werk voor een beeld van je onderneming op die ene dag. Want dat is wat een balans is. Een financiële foto van de laatste dag van het boekjaar (veelal ook het kalenderjaar). Een balans zegt eigenlijk niet zo veel over hoe het er binnen jouw organisatie voor staat. Je mag op de balans ook allerlei posten opnemen om toekomstige lasten (voorzieningen en reserves noemen we die) alvast te waarderen. Veel organisaties doen dat ook. Soms om de winst te drukken waardoor er nu minder belasting betaald hoeft te worden. Of om alvast geld vrij te spelen voor een aanstaande reorganisatie.

Strategisch gezond of financieel gezond?

Ome Leen hoorde ik nooit over zijn strategie. Hij was gewoon dorpskruidenier en zijn klanten kwamen toch wel. Tot de moderne supermarkt zijn intrede deed. De pensioendatum van ome Leen kwam daarom als geroepen. Nu moeten veel organisaties zich wel regelmatig afvragen hoe ze ervoor staan, zowel profit als non-profit organisaties.

In de afgelopen maanden – na de uitbraak van de coronacrisis– nam het aantal berichten over ontslagen en reorganisaties fors toe. Ondanks de steunpakketten van de regering zullen werkgevers gaan snijden in het personeelsbestand en andere kosten. Is jouw organisatie gezond? Hoe beoordeel je dat eigenlijk? En als er wordt ingegrepen hoe weet je dan als OR of dat de juiste beslissing is?

Vaak worden OR’en bestookt met financiële ratio’s waaruit zou blijken hoe gezond de organisatie is. Veel bestuurders onderbouwen hun betoog om te reorganiseren met dergelijke ratio’s. Twee bekende financiële ratio’s zijn de liquiditeit en de rentabiliteit. In het model hieronder kun je aan de hand van deze ratio’s bekijken of je organisatie strategisch gezond is of niet.  Maar weet dan wel dat die ratio’s mede berekend worden vanuit de balansgegevens. En ja dat is slechts een foto van die ene dag in het jaar.

Waar de ondernemingsraad naar moet kijken?

Als OR ontvang je zodra de bestuurder het voornemen heeft tot een reorganisatie een adviesaanvraag. Veel OR‘en voelen zich dan geplaatst voor een voldongen feit. Na zo’n adviesaanvraag kijken naar de langetermijnstrategie lijkt dan nier meer relevant. En dus richt de OR zich als vanzelf op de gevolgen voor de medewerkers. Hoeveel ontslagen gaan er vallen en welk sociaal plan is er.

Ondernemen is vooruitzien. Op momenten dat het goed gaat bedenken wat er nodig kan zijn bij tegenslag. De OR gaat over voorgenomen besluiten en zou dus ook ver vooruit moeten kijken en adviseren. Hoe doe je dat?

Een paar vragen zijn van belang:

• Van wie is onze organisatie? Wie brengt het vermogen in?
• Waaruit bestaat onze omzet? Door wie en onder welke economische omstandigheden floreert dat?
• Waar steken wij ons geld in? In mensen, machines, gebouwen, onderhoud, opleidingen
• Wat moet er nog betaald worden? Krediet, aflossing, rente, belasting
• Wat is apart gezet en waarvoor? Reserves, voorzieningen, stroppenpot
• Kent onze organisatie een positief Operationeel resultaat?

Dat laatste begrip vereist nog een toelichting. Operationeel resultaat is een begrip uit de verlies- winstrekening. Het zegt of je in je ‘core business’ (dus omzet – inkoop/maak-kosten) financieel gezond bent. In de boekhouding heet het ook wel brutomarge. Als die positief is heb je een in de kern gezond bedrijf. Want alles wat je maakt en verkoopt levert een bijdrage aan de winst.

Het is een goede investering wanneer de OR – of haar financiële commissie – zich een keer laat scholen op het beoordelen van de financiële gezondheid van de eigen organisatie. Dat kan op verschillende manieren. Denk aan cursussen of webinars, of het inhuren van een expert.

Een andere mogelijkheid is maatwerk scholing aanvragen waarbij er gelegenheid is om de balans, V&W-rekening en begroting van de eigen organisatie door te nemen onder leiding van een ervaren financieel onderlegde trainer.

Ome Leen was in balans op 31 december van elk jaar. Zorg dat je als OR ook in balans komt in deze roerige tijden.

Meer weten over de rol van de OR bij financiën? Bekijk dan het webinar van Johan Berends.