blogs en interviews
Laatst gewijzigd op: 6 september 2021
Renate Vink-Dijkstra

Wat de OR kan doen bij een reorganisatie

Bij een reorganisatie komt de rol van de ondernemingsraad goed naar voren. Het reorganisatietraject en de invulling van de maatregelen is een erg ingewikkeld proces waar de OR wat over te zeggen heeft. Advocaat Renate Vink-Dijkstra van De Clercq Advocaten is spreker op MainStage OR en vertelt in dit interview alles over reorganisaties en wat de OR hiervoor kan betekenen.

De coronacrisis heeft er flink ingehakt bij veel organisaties. Er komt dan ook een ‘reorganisatiegolf’ aan, zeggen velen. Wat merken jullie hier nu al van?

Sinds de impact van de pandemie zichtbaar werd, is door veel ondernemingen al scherp aan de wind gezeild. De afgelopen anderhalf jaar hebben wij vele reorganisaties of andere kostenbesparende maatregelen voorbij zien komen, maar bijvoorbeeld ook fusies en overnames. Er zijn veel middelen en mogelijkheden om de continuïteit van een onderneming te borgen. De reorganisatiegolf waar men nu over spreekt, zal vooral het gevolg zijn van het stopzetten van de overheidssteun.

Bij reorganisaties denkt men vooral aan het ontslaan van medewerkers. Maar door de NOW-regeling die bedrijven in nood grotendeels in de loonkosten voorzien, bleven grote ontslagrondes tot nu toe uit. Wat voor reorganisaties kunnen we verwachten?

Door de overheidssteun konden veel ondernemingen de loonkosten blijven betalen. Dit heeft veel ondernemingen geholpen. Toch zien wij ook dat sommige ondernemingen wel degelijk in zodanige nood verkeren dat een reorganisatie met veel ontslagen nodig is.

Daarnaast hebben veel ondernemingen ook goed nagedacht over de toekomstbestendigheid en de maatregelen die daarvoor nodig zijn. Denk aan een andere manier van werken zoals het hybride werken waardoor er minder werkplekken nodig zijn. Wij verwachten dat met de reorganisaties die nog komen ook een efficiencyslag zal worden beoogd. Die reorganisaties kunnen gepaard gaan met ontslagen, maar ook met andere arbeidsvoorwaardelijke gevolgen, zoals thuiswerken. Daarnaast zullen er ondernemingen zijn die na het stopzetten van de overheidssteun moeilijk het hoofd boven water kunnen houden. Voor die ondernemingen zijn ingrijpende maatregelen mét gedwongen ontslagen nodig. Het is vooral belangrijk dat zij in kaart brengen wat nodig is om de continuïteit te kunnen borgen op korte en lange termijn.

Een goede voorbereiding is het halve werk. Hoe kan een ondernemingsraad zich goed voorbereiden op een aanstaande reorganisatie?

Het artikel 24-overleg speelt daarin een cruciale rol. In dit overleg moet de OR twee keer per jaar worden geïnformeerd over de te verwachten advies- dan wel instemmingsaanvragen. Een reorganisatie gaat altijd gepaard met een adviestraject. Tijdens het artikel 24-overleg kan de ondernemingsraad daarover al kritische vragen stellen. Daarnaast worden in dit overleg ook de behaalde (financiële) resultaten toegelicht en kan de ondernemingsraad de bijbehorende financiële stukken opvragen. Als het noodzakelijk is om in te grijpen, kan de ondernemingsraad uit deze stukken en met name de toelichting van de bestuurder daarop al veel informatie halen. Daarna kunnen OR en bestuurder alvast nadenken over hoe het formele adviestraject wordt ingestoken. Zowel de ondernemingsraad als de bestuurder hebben er baat bij dat in de voorbereiding daarvan goede afspraken worden gemaakt over het adviestraject en het tijdpad dat daarvoor nodig is.

De OR zit bij een reorganisatiebesluit vaak vast tussen twee kampen. Het belang van het personeel en het organisatiebelang. Moet een OR in zijn advies een keuze maken?

Nee, de ondernemingsraad moet bij zijn advies altijd rekeningen houden met de belangen van de onderneming én de medewerkers. Het advies van de ondernemingsraadmoet dan ook op beide kanten ingaan. Het kan best zo zijn dat er een noodzaak bestaat voor een reorganisatie, terwijl de reorganisatie gedwongen ontslagen tot gevolg heeft. Dit is dan niet per definitie een onredelijk besluit, mits de ondernemingsraad ook ziet dat de reorganisatie noodzakelijk is voor de continuïteit van de onderneming én de ingrijpende personele gevolgen zorgvuldig worden ondervangen door bijvoorbeeld een deugdelijk sociaal plan. Bestuurder en ondernemingsraad hebben in dit soort situaties vaak ook een gezamenlijk belang dat zowel de continuïteit van de onderneming raakt als de gevolgen voor de medewerkers beperkt.

Hoe zorg je als OR dat je op tijd betrokken wordt bij het besluitvormingsproces van de reorganisatie?

Ook hier speelt het artikel 24-overleg een belangrijke rol, het is verstandig om tijdens dit overleg altijd expliciet te vragen of de OR het komende half jaar nog advies- dan wel instemmingsaanvragen kan verwachten en welke onderwerpen dit betreft. Daarnaast kan de OR ook informatie ophalen bij de achterban, ook daar zijn vaak al signalen zichtbaar als een ingrijpende reorganisatie wordt voorbereid. Tot slot zien wij vaak dat voorafgaand aan een reorganisatiebesluit de bestuurder deskundigen inhuurt en zich laat adviseren over de mogelijkheden. Het inhuren van een deskundige kan een signaal zijn voor een organisatiewijziging. De ondernemingsraad doet er verstandig aan alert te blijven en ook betrokken te raken bij de opdracht die aan deze deskundige wordt verstrekt, dit is overigens vaak ook een adviesplichtig besluit.

Vaak is het een teken dat er iets gaat spelen in de organisatie als de bestuurder een deskundige inhuurt. Wat is jouw advies als dit gebeurt?

De ondernemingsraad moet eigenlijk al betrokken worden bij de opdracht die aan de deskundige wordt verstrekt. Als die opdracht gaat over een adviesplichtig onderwerp dan heeft de OR mogelijk adviesrecht op grond van artikel 25 lid 1n volgens de Wet op de ondernemingsraden (WOR). Is sprake van een instemmingsplichtig onderwerp, dan kan de bestuurder volstaan met het informeren van de OR. In beide gevallen is het van belang dat de OR tijdig betrokken wordt om te voorkomen dat al wordt voorgesorteerd op een bepaalde richting en dat er al onomkeerbare besluiten worden genomen. In de praktijk zien wij vaak dat de ondernemingsraad pas wordt betrokken als de opdracht al is verstrekt aan deskundige. Het is dan belangrijk dat de OR probeert een gesprek met de deskundige te voeren om op die manier betrokken te raken. Daar zien wij overigens ook een belangrijke rol voor de deskundige, die uiteraard bij het uitvoeren van een opdracht die een organisatiewijziging of reorganisatie tot gevolg kan hebben, alle stakeholders zou moeten betrekken, zo ook de ondernemingsraad. In de praktijk gebeurt dit helaas nog te weinig.

Hoe ga je als OR om met achterbanraadpleging tijdens het adviestraject van de reorganisatie?

Het is allereerst belangrijk om met de bestuurder afspraken te maken over eventuele vertrouwelijkheid en geheimhouding. Op enig moment kan de ondernemingsraad zich tot de achterban wenden om informatie te verzamelen en om input te vragen. Het is vervolgens belangrijk dat de ondernemingsraad aan het einde van het traject de achterban ook laat weten wat er met hun input is gebeurd. Bij dit alles is van belang dat het niet aan de ondernemingsraad is om ‘slecht’ nieuws te brengen. Als een reorganisatie aanstaande is, doet de OR er verstandig aan met de bestuurder afspraken te maken over de communicatie. Als het nodig en wenselijk is de achterban te raadplegen, dan zal er intern wel door de bestuurder op hoofdlijnen moeten worden toegelicht welke voornemens er bestaan en waarover de ondernemingsraad om advies is gevraagd. Daarna kan de ondernemingsraad de achterban inhoudelijker raadplegen.

Hoe zit het met de geheimhoudingsplicht tijdens de adviesprocedure?

De geheimhoudingsverplichting mag nooit zo absoluut zijn en zover reiken dat de OR niet kan communiceren met zijn achterban. OR en bestuurder moeten dan ook goede en werkbare afspraken maken over de inhoud, duur en reikwijdte van de geheimhouding. Het kan natuurlijk zo zijn dat in bepaalde documenten vertrouwelijke of concurrentiegevoelige informatie staat. Dat moet de ondernemingsraad respecteren. Tegelijkertijd moet de OR ook in de gelegenheid worden gesteld de achterban te raadplegen of deskundigen mee te laten kijken. Soms helpt het om dan af te spreken dat delen van documenten wel mogen worden gedeeld of dat financiële informatie (de cijfers) onzichtbaar worden gemaakt.

Vaak worden vakbonden ook betrokken bij een reorganisatie. Wat is belangrijk voor een OR om rekening mee te houden als hij moet sparren met de vakbond?

De vakbonden zullen meestal worden betrokken als er een sociaal plan moet worden gesloten. Tegelijkertijd zijn de personele gevolgen ook onderdeel van de adviesaanvraag. In die zin moet de ondernemingsraad een met de vakbonden overeengekomen sociaal plan bij zijn advisering betrekken. De ondernemingsraad is goed in staat de vakbond te informeren over de wensen en verwachtingen van de werknemers en de vakbond voert dan de onderhandelingen. De vakbond en de ondernemingsraad kunnen elkaar aanvullen en versterken. Zo kan overlegd worden wat de ondernemingsraad nodig heeft om tot een positief advies te komen en kunnen de vakbonden daarover vervolgens onderhandelen. De bestuurder moet zich realiseren dat als met de bonden goede afspraken kunnen worden gemaakt, dit eerder zal leiden tot een positief advies van de ondernemingsraad.

In de WOR staat geen concrete termijn voor een adviesaanvraag. Als de bestuurder veel druk zet op de adviesaanvraag, hoe bewaakt de OR dan het best zijn planning?

Het gaat erom dat de ondernemingsraad een redelijke termijn krijgt om te adviseren. Bij voorkeur wordt de planning en de termijn gezamenlijk vastgesteld. Als de OR ziet dat de gestelde termijn niet haalbaar is dan moet de OR dit direct met de bestuurder communiceren. Wij adviseren ondernemingsraden daarbij aan te geven wat voor hen wel een realistisch tijdpad is en welke stappen de OR wenst te zetten voordat hij tot een weloverwogen advies komt. Een informatieachterstand bij de ondernemingsraad is een veelvoorkomende vertragende factor. Daaraan draagt de bestuurder ook bij. Hoe vollediger de informatieverstrekking, hoe soepeler een adviestraject loopt. Als de ondernemingsraad in tijdnood dreigt te komen, kan worden verzocht extra tijd te geven aan de leden om de adviesaanvraag te behandelen. Dit komt in feite neer op een extra vrijstelling van de eigen werkzaamheden. Als de bestuurder daarin niet wil meebewegen, dan is de consequentie dat het adviestraject langer duurt.

De bestuurder kan pas aan de slag met de reorganisatie na afronding van het adviestraject. Hoe houdt de OR goed zicht op de uitvoering van de gemaakte afspraken?

Om te beginnen moeten de gemaakte afspraken goed schriftelijk worden vastgelegd en bij voorkeur ook in het besluit van de bestuurder worden opgenomen. Vervolgens is het raadzaam deze afspraken steeds tijdens een overlegvergadering als vast punt op de agenda te plaatsen en gezamenlijk te evalueren of de afspraken worden nageleefd en/of bijsturing wellicht nodig is.

En als de bestuurder ineens totaal andere plannen heeft? Wat kan de OR doen om in te grijpen?

Er is dan sprake van uitvoering van een besluit dat niet in lijn is met het genomen besluit van de bestuurder en/of het advies van de ondernemingsraad. In dat geval adviseren wij eerst het gesprek aan te gaan met de bestuurder en te kijken of er afspraken kunnen worden gemaakt over de andere weg. Lukt dat niet, dan kan de OR zich op het standpunt stellen dat er een nieuw besluit is genomen dat opnieuw voor advies aan de OR moet worden voorgelegd, ervan uitgaande dat de plannen totaal verschillen van het besluit waarover de ondernemingsraad al heeft geadviseerd. Als er al uitvoering wordt gegeven aan een nieuw besluit dan bestaat de mogelijkheid in een gerechtelijke procedure een adviesaanvraag af te dwingen en een verbod op het uitvoeren van het besluit.

De Clercq Advocaten is partner van OR Live en zal op MainStage OR, het meest exclusieve programma van OR Live, spreken over een actueel thema voor ondernemingsraden. Kijk hier voor meer informatie en tickets.

Renate Vink-Dijkstra

Renate Vink-Dijkstra is gespecialiseerd in medezegenschapsrechten werkzaam als senior advocaat bij De Clercq. Ze adviseert, traint en begeleidt vele ondermingsraden, bestuurders en HR-functionarissen op een praktische wijze rekening houdend met hun belangen en wensen.

Uitgelicht
Uitgelicht