Invloed op reorganisatie

Vooraf

Al langer voor de mededeling dat er een reorganisatie op komst is, krijgt de OR signalen dat er iets niet goed gaat. Dat kan zijn via de achterban, in het eigen werk maar ook via rapportages en besprekingen in de overlegvergadering. Meestal komt een reorganisatie niet uit de lucht vallen en de meeste OR’en horen en zien wat er gebeurt, maar doen er weinig mee. Zaak is om voor de mededeling dat er een reorganisatie zit aan te komen met de signalen actief om te gaan. Dan krijg je een beter beeld van wat komen gaat, waar de schoen wringt en kan de OR oplossingen verzamelen, bijvoorbeeld van de werkvloer, het middenkader en de leiding.

Zet de ontwikkelingen in de organisatie eens op een rij middels een terugblik door de enkele jaarrekeningen, verslagen en signalen. En probeer aan te geven op welke punten er mogelijk een reorganisatie aan zit te komen.

Invloed via de Raad van Commissarissen

Ook belangrijk voor de OR is het contact met de Raad van Commissarissen (RvC) of Raad van Toezichthouders(RvT). Bij signalen van mogelijke knelpunten in de organisatie en de marktpositie kan de ondernemingsraad ook in overleg treden met de Commissarissen. Hoe kijken zij tegen de ontwikkelingen en eventuele signalen aan? Hoe denken zij over de oorzaken en waar zien zij mogelijke oplossingen? Hoe ziet dat er uit en hoe worden alle belangen van de stakeholders, ook die van de werknemers, meegewogen? Ga een keer brainstormen met de Raad van Commissarissen. Is er geen aanleiding, maak dan werk van het artikel 24-overleg. Dat is twee keer per jaar.

Invloed keuze adviesbureau en opdracht

Wanneer de bestuurder overweegt een organisatieprobleem op te lossen, wordt vaak een adviesbureau ingehuurd. Voor oplossingen die onder het adviesrecht vallen is het inhuren van de adviseur adviesplichtig. Juist in deze fase  kan de OR invloed uitoefenen op de richting van de reorganisatie. Door het probleem goed door te spreken, te vragen welke kant de bestuurder op wil en te analyseren wat voor soort oplossingen het desbetreffende adviesbureau vaak naar voren brengt kan de OR zijn invloed vergroten op de uiteindelijke reorganisatie. Nadat het adviesbureau zijn oplossing heeft gepresenteerd, zijn andere oplossingsrichtingen bijna niet meer mogelijk.

Ga goed na welke knelpunten men ziet en probeer op visieniveau het debat met elkaar aan te gaan. Wat is precies het probleem en wat zijn de oorzaken?

Invloed op de adviesaanvraag

Er zijn weinig OR’en in Nederland die de bestuurder meehelpen een adviesaanvraag op te stellen. Toch is het de moeite waard. In de adviesaanvraag staan de signalen en knelpunten in de organisatie, de oorzaken en gevolgen en mogelijke oplossingsrichtingen. Plus alle informatie die daarmee samenhangt. Vanuit eerdere discussies en het overleg met de bestuurder kunnen overeenkomsten in de analyse tussen OR en bestuurder een plek in de adviesaanvraag krijgen.

Wanneer de OR met de bestuurder gesproken heeft over visie, knelpunten en oplossingsrichtingen, stel dan voor om samen de hoofdlijnen van de adviesaanvraag vast te stellen. Dat levert tijdwinst en voorkomt onnodige discussies.

Invloed via de achterban

Een ander aangrijpingspunt, om invloed uit te oefenen op een reorganisatie, is de discussie met de achterban. Bij een bijeenkomst met de achterban kan de OR nagaan hoe groepen en afdelingen aankijken tegen huidige marktontwikkelingen en hoe de leiding daarop reageert. Men kan signalen aan de ondernemingsraad doorgeven maar ook kan de OR toetsen hoe bepaalde ontwikkelingen, knelpunten en mogelijke oplossingen leven. Naast een bijeenkomst kan dat ook via een intranet- enquête of een vragenlijst.

Invloed in het overleg

In de overlegvergadering kan de OR discussie met de bestuurder aan gaan. De ondernemingsraad kan zijn standpunten naar voren brengen en proberen de oplossing bij te stellen. De OR kan ook inzetten om de gevolgen van de reorganisatie beter op te vangen. Door het stellen van vragen, die vooraf zijn verzameld in de OR-vergadering en op schrift gesteld, het beoordelen van de antwoorden en door te onderzoeken waar ruimte is, probeert de OR invloed te hebben. Uiteindelijk is duidelijk waar de ‘rek’ zit, wat er binnengehaald is en wat is weggegeven en kan de OR overgaan tot het formuleren van het advies. Voorkom in ieder geval dat het overleg verwordt tot een zinloze discussie met alleen maar herhaling van standpunten.

Uitreiken van het advies

Het uitreiken van het advies van de ondernemingsraad is ook een belangrijk moment. De bestuurder wil graag een ‘positief’ advies. Veel OR’en werken eerst met een conceptadvies om aan te geven welke kant het uiteindelijk advies van de OR heengaat om onderhandelingsruimte te creëren. En om invloed uit te oefenen op de grote en kleine lijnen van de reorganisatie. Men ziet de advisering als een apart overleg- en onderhandelingstraject van drie fasen:

1. de mondelinge mededeling van de OR over de richting van het advies;
2. het concept-advies;
3. het definitieve advies.

Leg het conceptadvies van de OR voor aan de achterban. Bespreek dat in een bijeenkomst van de achterban en laat de achterban aanvullingen geven. Of zet het op het intranet en vraag reacties via email.

Invloed bij de implementatie

Na het traject van plannen maken, de adviesaanvraag en het advies van de OR komt de fase van implementatie. Dan heeft de ondernemingsraad ook een belangrijke taak. Bij de uitvoering van de reorganisatie komt men mogelijke punten tegen waar ook iets op bedacht moet worden. Daarover kan de OR dan ook meedenken. Het is goed om de vinger aan de pols te houden.

Spreek met de bestuurder af dat na het advies van de OR de reorganisatie een vast agendapunt wordt in de overlegvergadering. Bespreek dan de gang van zaken rond de implementatie.