Strategie in omgang met de bestuurder

Achter de bestuurder aanhollen

Het is meestal de bestuurder die het moment bepaalt wanneer hij de OR betrekt bij zijn besluitvorming. Ook zal hij de regie willen voeren over de informatievoorziening en de snelheid van de besluitvorming. In de praktijk doet de OR of PVT zijn uiterste best om bij de bestuurder een voet tussen de deur te krijgen. Hij vraagt met enige regelmaat naar de stand van zaken en wijst op tijdige betrokkenheid van de OR. Voor u het in de gaten heeft,  zijn er weken verstreken zonder noemenswaardig overleg met de bestuurder. Inmiddels is de bestuurder al weer veel verder in zijn besluitvorming. Zo word je als OR uiteindelijk gepasseerd en loop je achter de feiten aan. De invloed van de OR en de rol van de medezeggenschap zijn dan beperkt. De bestuurder gaat te veel zijn eigen gang. Hoe brengt u daar verandering in?

Strategie aanpassen

U kunt het gedrag van de bestuurder meestal niet veranderen door te klagen of door de bestuurder eens flink de waarheid te vertellen. Vaak heeft de OR dat al meerdere malen gedaan en dan beloofde de bestuurder in het beste geval beterschap. Maar veel kwam daar niet van terecht. Een betere tactiek is door zelf uw strategie aan te passen. Reageer anders op de bestuurder dan de OR of PVT tot nu toe deed. Bijvoorbeeld nu eens niet vragen (en afwachten) wanneer de OR meer informatie krijgt over een belangrijk voorgenomen besluit, maar de bestuurder uitnodigen voor een extra overleg. Dit keer niet boos informeren wanneer die adviesaanvraag eindelijk komt, maar de bestuurder meedelen dat de OR alvast in gesprek gaat met de Raad van Toezicht. Als de OR anders reageert dan de bestuurder gewend is, dan zal de bestuurder op z’n minst getriggerd worden zich daarover te verbazen, wat de aanzet kan zijn tot ander gedrag naar de OR.

Als u merkt dat u in het overleg met de bestuurder te weinig bereikt, dan is dat een goed moment om eens stil te staan bij het eigen functioneren en vaste patronen van de OR.

OR gelijkwaardig

De wet regelt de zelfstandigheid van de OR met eigen taken en verantwoordelijkheden. De OR staat buiten de hiërarchische organisatiestructuur en heeft vanuit die positie direct contact met de bestuurder. Bestuurder en OR staan binnen de medezeggenschap op gelijke voet en overleggen met elkaar op een gelijkwaardig niveau. Als uw bestuurder niet zo overtuigd is van de OR als gelijkwaardige overlegpartner, is het des te belangrijker hoe u dit zelf ziet. Stelt de OR zich (onbewust) ondergeschikt op, dat wil zeggen vanuit de positie van werknemer, dan zal de bestuurder de OR al gauw hiërarchisch benaderen en ‘overrulen’. Hoe meer de OR zich op gelijk niveau ziet als de bestuurder, hoe meer hij dit uitstraalt en zich ernaar gedraagt.

De OR zal zich minder van de wijs laten brengen door de bestuurder als hij weet waar hij voor staat. Zorg daarom voor een duidelijke visie op medezeggenschap en de rol van de OR.

Ken uw bestuurder

De OR of PVT kan beter omgaan met de bestuurder als er meer inzicht is in de positie en de persoon van de bestuurder. Verdiep u in uw overlegpartner, zodat u kunt zien waar beïnvloedingsmogelijkheden zitten. De bestuurder heeft de hoogste zeggenschap in de organisatie. Hij is eindbeslisser en legt verantwoording af aan toezichthouders en eigenaren van de organisatie. Hij spreekt minder mensen van de werkvloer dan de OR-leden. Dat is een meerwaarde van de OR. Het overleg met de OR komt de kwaliteit van de besluitvorming ten goede. Daar liggen de kansen voor de OR.

De bestuurder neemt in het overleg met de OR ook zichzelf mee. Met eigen karaktereigenschappen, leiderschapsstijl, waarden en normen. Stel dat het bekend is dat de bestuurder allergisch is voor formalisme en ‘wapperen’ met wetten? Dan zit de bestuurder niet te wachten op een OR die zijn vinger opsteekt om hem te wijzen op artikel 25 of 27 van de WOR. Of een bestuurder die van stevige inhoudelijke discussies houdt zal het overleg met de OR weinig inspirerend vinden als de OR vooral eisen en voorwaarden stelt en geen inhoudelijke input geeft. U krijgt bij een dergelijke bestuurder meer gehoor door de bestuurder te voorzien van informatie die hem een bredere blik en nieuwe inzichten geeft. Hoe meer u zich bewust bent van de positie en de persoon van de bestuurder, hoe beter de OR in staat zal zijn zijn communicatie, gedrag of strategie daarop aan te passen. De OR vergroot daarmee zijn kansen op beïnvloeding van het overleg.

Maak eens profielschets van uw bestuurder met zijn sterke en zijn minder sterke kanten. Bedenk daarbij hoe u hiermee om kunt gaan.

Rechter

In de omgang met de bestuurder kan het ook een andere kant uitschieten. De zelfbewuste OR benadert de bestuurder als een machtsblok en maakt er een machtsstrijd van. De OR stelt zich dan arrogant op, is betweterig, focust op winnen en verliezen en probeert de bestuurder klein te krijgen. Een dergelijke strategie en houding roept vooral weerstand op. De OR bereikt het tegenovergestelde en zal merken dat hij eerder minder medewerking en invloed krijgt, dan meer.

Maar wat als een zelfbewuste OR, overtuigd van zijn bestaansrecht en met inzicht in en begrip voor de positie en de persoon van zijn bestuurder, nog steeds wordt gepasseerd en nog steeds geen voet tussen de deur krijgt? Verandering gaat doorgaans niet zo snel. En vaak schort het dan nog aan de overtuiging van de bestuurder als het gaat om het belang van de medezeggenschap. Goed medezeggenschapsoverleg komt alleen van de grond als beide partijen beseffen dat zij elkaar nodig hebben. De bestuurder moet gaan beseffen dat hij de OR ook nodig heeft. Dat gaat niet van de ene op de ander dag en vergt van een OR de nodige inspanningen. In een enkel geval zal de OR misschien moeten concluderen dat een goed en gelijkwaardig overleg met de bestuurder uiteindelijk alleen door de rechter af te dwingen is. Ook dat behoort tot het repertoire aan mogelijkheden van een OR om het overleg te beïnvloeden.

Evalueer de inspanningen van de OR tot nu toe. Wat deed de OR anders? Wat leverde dat op? Wat behoeft in houding en strategie aanpassing?