Checklists
Laatst gewijzigd op: 16 oktober 2019

Kennismaken en omgaan met de bestuurder

Wanneer het over de bestuurder gaat, de directeur als overlegpartner voor de OR, wordt door menig OR alleen gekeken naar de overlegvergaderingen, de adviesaanvragen en het informatierecht. De OR kijkt als het ware met een procedurele en wettelijke bril. Maar er is meer, een bestuurder is ook een mens en heeft verschillende rollen in en buiten de organisatie. In deze checklist volgen we die verschillende kanten waarbij we eindigen met de WOR. Het gaat hier om de menskant van het overleg en het omgaan met elkaar, de visie en houding naar medezeggenschap, het maken van goede werkafspraken, het scheiden van mens en inhoud, procedures en goed omgaan met meningsverschillen en belangen.

Leer elkaar kennen

Eén van de zaken die bij de start van een zittingsperiode, of nieuwe directie, vaak wordt overgeslagen is een goede kennismaking. Net als bij een nieuwe (werk-)relatie dien je elkaar eerst te leren kennen voordat je goed met elkaar kunt samenwerken. Soms klikt het vanzelf maar vaak ben je in een werkrelatie ook met kanten van een mens opgescheept die je lastig vindt maar waar je toch handig mee om dient te gaan. Een bestuurder is een (verre) collega met een andere cultuur en gewoonten. Een kennismakingsronde in een eerste overlegvergadering is niet genoeg. De bestuurder uitnodigen in een OR-cursus helpt en meedoen met een kennismakingstraining is nog beter. Met het goed elkaar leren kennen leg je een basis voor de hele zittingsperiode.

 Maak een plan voor een brede kennismaking en luister goed naar elkaars opvattingen en belangen.

Scheid mens en zaak

Een van de belangrijkste tips uit de onderhandelingstheorie is het scheiden van de mens en de zaak, de kwestie waar het op dat moment om gaat. Duidelijk en hard op de inhoud zijn maar zacht op de menskant. Scheid mens en zaak dan kun je de overlegrelatie goed houden. In het onderhandelen in een overlegvergadering, en daarbuiten, kun je bijvoorbeeld bij een adviesaanvraag rond een inkrimping het aantal ontslagen of op te heffen afdelingen proberen terug te dringen maar geef aan dat je begrip hebt voor de positie van de bestuurder. En dat de (financiële) situatie van de organisatie wellicht ook niet goed is. De bestuurder is niet altijd een boeman die met opzet wil inkrimpen maar zoek samen uit wat nut en noodzaak is. Wordt een inkrimping echter louter ingezet om bijvoorbeeld de aandeelhouderswinst te verhogen geef dan ook aan dat dit niet in het belang van de organisatie is.

Toon begrip voor een minder leuke reorganisatie als helder is dat het niet anders kan maar geef wel grenzen aan. Verwijt de bestuurder persoonlijk niets maar geef wel aan welke fouten in beleid zijn gemaakt en dat die opgelost dienen te worden.

Visie op medezeggenschap

Uit onderzoek blijkt dat de houding van de bestuurder naar medezeggenschap een zeer belangrijke factor is in het slagen van medezeggenschap. En in de ruimte die de OR voor het medezeggenschapswerk krijgt. In en rond het overleg wordt snel aan de slag gegaan met de te bespreken onderwerpen maar het zou handig zijn om vanuit een helicopterview te verhelderen wat de visie is op medezeggenschap van zowel de OR als de bestuurder. Wat is het nut van medezeggenschap, wiens belangen dien je, op welke punten kun je elkaar vinden en waar liggen de verschillen? Wanneer dit duidelijk is kan de OR bij elk onderwerp hiernaar refereren en begrijpt de bestuurder beter waarom de OR zus of zo reageert. Dat levert begrip op in plaats van irritatie.

Ga als OR met de bestuurder een dag op de hei, onder deskundige begeleiding, om elkaars visie op medezeggenschap te verhelderen en probeer tot een gezamenlijke zienswijze te komen.

Werkafspraken

Wanneer genoeg over de medezeggenschap is gecommuniceerd is het zaak aan de slag te gaan. Om het overleg en het OR-werk daaromheen goed handen en voeten te geven, zijn werkafspraken van belang. Begin met een jaarplanner voor de OR- en overlegvergaderingen, die van de commissies, de RvC, het artikel 24-overleg en de OR-scholing. Daarna kunt u als tweede spoor als OR ook afspraken maken over wanneer de adviesaanvragen en instemmingsverzoeken komen, hoe OR en bestuurders dit oppakken en wanneer de OR wordt ingeschakeld bij de planvorming. Als derde spoor bij de afspraken is het goed om de faciliteiten vast te leggen. Van uren voor OR-werk, de scholing tot het inhuren van een externe adviseur.

Schrijf de werkafspraken voor het gezamenlijk OR-werk met de bestuurder uit langs de drie genoemde sporen.

De inhoud centraal

Een lastig punt maar waar het wel om draait is de inhoud van de medezeggenschap. Een adviesaanvraag bijvoorbeeld, en de procedure van het adviesrecht uit artikel 25 en 26, is een richtlijn hoe er gewerkt dient te worden en waar een en ander aan dient te voldoen. Aan de andere kant is dit ook de procedurele ‘verpakking’ van het medezeggenschapswerk maar niet waar het om gaat. De inhoud, bijvoorbeeld een reorganisatie, staat centraal en daar dien je als beeldhouwer aan te schaven en te beitelen. Het standpunt van de OR, de achterban, de verschillende belangengroepen over waar het met de organisatie naar toe moet en het hoe en waarom zijn belangrijker dan de vorm van de brief met het advies van de OR zelf. Stel de inhoud, de cijfers, het beleid en de argumentatie centraal en zie de adviesaanvraag, de vragenlijst en het advies als een noodzakelijke procedurekant want de zaak moet toch ook goed worden afgetimmerd.

Stel in het overleg en de onderhandelingen de inhoud van een te nemen besluit centraal en niet de procedurele kant.

Professioneel van mening verschillen

En toch kan het gebeuren, hoe goed de OR ook omgaat met de bestuurder en andersom, dat er hoogoplopende inhoudelijke meningsverschillen blijven. Ieder heeft toch ook andere belangen en niet in alles word je het eens. Schroom dan niet als OR dat klip en klaar naar de bestuurder te communiceren, soms geeft dat zelfs nog ruimte voor een bijstelling. Het inhoudelijk van mening verschillen dient wel professioneel te gebeuren. Wees duidelijk in de vervolgstappen en communicatie met de achterban. Zelfs de gang naar de Bedrijfscommissie, Kantonrechter of Ondernemingskamer hoeft niet met wrevel en irritatie gepaard te gaan. Laat een derde de knoop doorhakken en geef aan de achterban aan dat je het beste uit de medezeggenschap hebt gehaald.

Stel bij een langlopend meningsverschil eens voor om de zaak gezamenlijk ter toetsing aan een externe instantie voor te leggen.

Uitgelicht
Uitgelicht