Checklists
Laatst gewijzigd op: 15 oktober 2019

Reorganisatie: denk ook aan de achterblijvers

Veel bedrijven zijn actief in een dynamische markt en snel reageren op veranderingen is nodig om te overleven. Vaak zijn reorganisaties noodzakelijk waarbij functies verdwijnen of worden anders ingevuld. Er wordt flexibeler omgegaan met het personeelsbestand en ontslagen zijn soms niet te voorkomen. De OR wordt uiteraard betrokken en krijgt van elke belangrijke wijzigen een adviesaanvraag. Er wordt gekeken naar de economische haalbaarheid, nieuwe structuur en men denkt mee over het sociaal plan. Toch blijken de behaalde resultaten niet te zijn zoals iedereen verwacht had. De oorzaak is vaak dat in de praktijk veel aandacht wordt besteed aan de medewerkers die ontslagen worden maar dat het welzijn van de achterblijvers er een bij inschiet. Hoe kan de OR zijn invloed uitoefenen zodat de achterblijvers er gemotiveerd tegenaan blijven gaan?

Rechtvaardigheid

De manier waarop een reorganisatie plaatsvindt is van grote invloed op de motivatie en productiviteit van de achterblijvers. Ze kijken kritisch of het hele proces op een rechtvaardig manier wordt uitgevoerd en hebben dan met de negatieve gevolgen minder problemen .

Een belangrijke taak van de directie is dat ze kunnen uitleggen hoe de besluiten genomen zijn. Een open en eerlijke communicatiestijl zonder misleiding en op basis van de juiste informatie is daar de basis voor. En niet te vergeten alle medewerkers met respect behandelen (ook die worden ontslagen), de belangen van alle partijen zoveel mogelijk meenemen en kiezen voor een stijl van reorganiseren die bij de cultuur van de organisatie past.

Er is ook belangrijke rol voor de OR weggelegd. Communiceer naar de achterban dat er vertrouwen is in het plan, leg uit hoe beslissingen tot stand zijn gekomen en welke overwegingen een rol speelden. Vertrouwen bij de medewerkers is essentieel om het reorganisatieproces in goede banen te leiden. Pas dan zetten ze zich weer voor de honderd procent in.

Dat er bij een reorganisatie ontslagen vallen is vaak onontkoombaar. Soms wordt een deel hiervan weer als zelfstandige ingehuurd. Hoor je dit soort signalen uit de achterban ga hier dan serieus mee om. Het is niet alleen kostbaar, maar heeft vaak ook een negatief effect op de motivatie van achterblijvers in een vergelijkbare functie.

Vroegtijdig betrekken

Een reorganisatie komt zelden “uit de lucht vallen”. Management en de OR zijn vaak in een vroegtijdig stadium betrokken. Ze krijgen daardoor ruim de tijd om invloed uit te oefenen en de achtergronden en maatregelen te begrijpen. Voor medewerkers komt een reorganisatie vaak onverwacht en ze denken dan dat ze geen invloed meer hebben. Medewerkers vroegtijdig bij het uitwerken van de plannen betrekken kan de motivatie sterk vergroten. Stel als OR voor dat medewerkers actief aan de slag gaan met het aandragen van ideeën binnen de door het management gestelde kaders. Wees daarbij wel alert op de valkuil van schijninspraak: als ze dat ontdekken reageren ze extra negatief op de definitieve plannen

In veel gevallen wordt er door de directie bij het bespreken van de adviesaanvraag aan de OR geheimhouding opgelegd. Achtergrond is dat men “onrust wil voorkomen” in plaats van een bedrijfseconomische reden. Vraag je af of in dat geval geheimhouding noodzakelijk is of dat openheid juist de sleutel tot succesvol reorganiseren is.

Opleidingsbudget

Bij veel reorganisaties wordt er ook gekeken naar de kosten. Vaak wordt daarbij flink gesneden in het opleidingsbudget. Dit klinkt logisch, maar als het minder goed gaat is aandacht voor de ontwikkeling van de achtergebleven medewerkers erg belangrijk. Ze krijgen andere taken en functies en worden overladen met nieuwe activiteiten die door hun ontslagen collega’s werden uitgevoerd. Wees extra alert als er gelijktijdig nieuwe technologieën worden ingevoerd die de efficiëntie moeten verbeteren. Scholing is dan noodzakelijk om het zelfvertrouwen te vergroten zodat medewerkers gemotiveerd en productief blijven.

Als de organisatiestructuur wordt aangepast vinden er vaak verschuivingen plaats binnen teams. Door een toename van de werkdruk schiet aandacht voor de teamvorming er vaak bij in. Maak als ondernemingsraad goede afspraken over het opleidingsbudget en wees kritisch op het reduceren ervan. Check of er niet alleen aandacht is voor inhoudelijke trainingen maar ook voor het verbeteren van vaardigheden en teamvorming. En niet te vergeten: een budget voor informele (leuke) activiteiten.

Kantine

Iedere OR kent het wel: de bijeenkomst in de kantine waarbij de reorganisatie wordt aangekondigd. Een gelikte PowerPoint-presentatie van de directie en geen vragen uit de zaal. Achteraf zijn er dan de wandelgang-gesprekken waarbij feiten en fantasie door elkaar heen gaan lopen. Dit werkt slecht op de motivatie en prestaties van de achterblijvers. Spreek met de directie af dat er na afloop en op latere momenten in kleine groepen met het management kan worden gesproken. En niet te vergeten hoe collega’s die niet aanwezig waren worden bijgepraat.

Bij grotere reorganisaties wordt vaak een stappenplan met tijdspad gepresenteerd. Toets als OR of de planning haalbaar is en maak afspraken dat afwijkingen helder worden gecommuniceerd. De achterban kijkt tijdens reorganisaties kritisch naar de directie en onduidelijke vertragingen worden gezien als aanwijzing dat de directie niet weet waar zij mee bezig is.

Kijk kritisch naar de nieuwe organisatiestructuur. Is er nagedacht over het herverdelen van de taken van de medewerkers die zijn vertrokken? Zijn niet noodzakelijke activiteiten direct geschrapt of gaat men dat pas op een later moment doen?

Werkoverleg

Op basis van artikel 28 van de WOR heeft de ondernemingsraad een aantal bevorderende taken zoals het stimuleren van werkoverleg. In tijden van reorganisatie richt het management zich vaak op het op de rails krijgen van het primaire proces. Iedereen ervaart een grote werkdruk en dan schiet het regelmatig houden van werkoverleg erbij in. Terwijl dit juist een belangrijk middel is om de motivatie van de achterblijvers te vergroten. Ook de inhoud van het werkoverleg verandert. Is er niet alleen aandacht voor werk-inhoudelijke thema’s maar is er ook voldoende tijd beschikbaar om emoties en gevoelens van onzekerheid met elkaar te bespreken? Dit is een aspect van het leidinggeven waar veel (midden-) managers niet voor zijn opgeleid. Maak met de bestuurder goede afspraken over de invulling van het werkoverleg, opleiding van leidinggevenden en de wijze waarop de frequentie en kwaliteit bewaakt wordt. Een (instemmingsrechtige) regeling met betrekking tot het werkoverleg met daarin een modelagenda is een nuttig hulpmiddel.

Schitterende toekomst

Valkuil is dat er door de directie een (te) rooskleurig toekomstbeeld wordt geschetst. Als dit dan in de praktijk niet uitkomt, werkt dit negatief op de motivatie en inzet van achterblijvers. Besteed bij de adviesaanvraag dus veel aandacht aan de haalbaarheid van het plan en toets of de voorgespiegelde resultaten reëel zijn.

Uitgelicht
Uitgelicht